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内部控制建设与制度建设 内部控制建设与制度建设重新考量一下精细化管理奉为圭臬的名言——管理制度化、制度流程化、流程表单化，有心者必能发现其中所蕴含信息量之大。若层层剥开细谈，未免太过繁下面是小编为大家整理的内部控制建设与制度建设 ,供大家参考。

　　内部控制建设与制度建设

　　重新考量一下精细化管理奉为圭臬的名言——管理制度化、制度流程化、流程表单化，有心者必能发现其中所蕴含信息量之大。若层层剥开细谈，未免太过繁琐。回归源头，管理制度化，可谓是其中最值得研究与探讨的命题。若要对精细化管理做一番发凡的尝试，又岂能绕开此命题？用一“绕”字，也是不妥，不为暗礁、不为藩篱，乃是宝山，好好看它、发掘它，必有大用。本文尝试以内部控制建设的角度，结合远卓实践经验，对“管理制度化”进行实操性的探讨。

　　(一)内部控制与制度的密切关联

　　内控与制度是两个分不开的话题。内控对企业经营管理、业务管理的各个环节提出要求，其归宿便是呼吁产生一套能够落实内控要求的内部控制制度。虽然内控≠制度，但是如果一家企业没有相应的内控制度就很难对内控的有效性进行自证。

　　因于内控建设的全面性与复杂性，很多客户会不自觉地产生这样的观念——内控就是数不清的制度 数不清的流程。相反，制度和流程并不是内控的本意，它是企业在强调内控的过程中顺带形成的东西。比如，基于内控，我们考量企业“采购业务”的时候，并不是直接就看有没有相关的制度。内控对采购业务的要求，是基于流程条线的，如请购、审批、询价、采购、验收、付款等，其对各个环节都有相应的要求。而且这些要求并不仅仅停留在制度层面，如机构设置的合理性、请购依据及请购审批程序的合理性、采购与验收流程的合理性……当我们以这些标准重新去审视企业管理情况、并着手规范内部控制时，会面临一个十分明显的冲突，那就是对制度的认识。

　　内控的要求是十分具体的，因为我们需要与企业员工一起重新看待业务流程的目标、风险，并形成控制措施，内控要求被落到实处，便是控制措施，控制措施成文表现便是制度，我们可以这样总结，建立内部控制制度的基本逻辑是：明确相关业务的内部控制目标——提炼业务流程中的关键控制点——针对关键控制点进行内部控制设计。可见，控制目标与流程可以说是内控制度建设的两大基石，也是在每次撰写制度时应该首要考虑的问题。这一逻辑与很多企业编制制度的惯性思维存在差异。实操过程中，我们发现有些企业的制度文化是老板文化，老板临时需要什么制度就编制什么制度；有些企业的制度文化是部门本位主义文化，主笔部门的倾向性过于明显……但跳出这些个性化的案例，追本溯源，科学的制度建设思维与内控建设思维其本质上是高度一致的。

　　(二)制度需求的产生包含了内控建设需求

　　制度建设需求产生应该是十分自然的过程，我们可以从两个维度进行阐述。其一，企业是组织的一种形式，在一个国家内部各种组织相互作用的错杂关系中，制度不光是企业管理的基本工具，它也是国家调节组织之间关系的基本工具，从而在合法合规的方面，没有制度，企业本身将面临众多的违规违法质疑。

　　其二，企业作为组织的一类，是企业家精神的物质载体，也是众多社会群体的聚居地，在这样的情形下如何区分随意性与固定性，如何区分一以贯之与天马行空？制度作为一纸文件是必不可少的，甚至可被当做是管理活动的基本依据。进一步说，管理是一个不断积累的过程，这需要我们不断的从管理实践中去总结与提炼，需要标杆与外脑的启发，从而不断改进管理设计。这里所说的“管理设计”亦可以用其他词进行替换，如管理思路、管理经验……无疑是一种形而上的东西。但重点是，落于实处，其体现的便是制度。所以对于企业高管而言，可随时在与客户的交道中、对管理模式的思考中产生管理诉求；中层干部则应高效地把握高管的这种诉求，并通过内部渠道及时将其转化为具体管理制度；基层员工应在执行过程中不断反馈操作信息，确保业务操作日臻完善。

　　总结：制度的产生并不直接指向内控，但是制度的落脚点就在控制。在制度产生之初，内控的要求与方法论可为制度搭建提供更多元的视角。

　　(三)科学的制度分类也是内控建设的重要土壤

　　对任何一家企业而言，制度的繁琐都令员工感到沮丧的，但是繁琐不能以制度数量的多少来衡量，我们需要重新对制度形成一些基本的认识。

　　对于大多数人而言，制度其实也是一个比较抽象的概念。跳出企业而言，国家从宪法、法律、法规、规定、条例等，分类较多，而且在效力上有所区别。在企业内部，规定、办法、细则、规范……称呼也多种多样。这样在操作过程中，往往让人无所适从。名称上的问题，可以通过内部协商一致得到统一，但是对制度本身的认知，却要让员工不断深化理解，在操作中形成对制度体系的全面认识。

　　我们引入内控专家樊光中先生的观点：企业制度实质上可以分为四个层面来看待，即企业层、业务系统层、部门层以及岗位层。所以，有些制度是需要所有员工共同遵守的，有些是需要职能条线员工一起遵守的，有些只需要局部甚至个别员工遵守。这样分类有什么样的好处呢？最大的功用便是制度的简化。

　　我们可以随便回想一下，公司颁布的制度，他们的命名和作用范围是否让你留下很清晰的印象呢？比如，哪些适用于全公司、哪些适用于多个部门、哪些仅适用于部门内部……按照一般观点而言，制度多就是繁琐，我们可以在此打上一个问号，是这样的吗？答案显然不是，如果公司的业务事项多，我们是无法想象一个或几个制度能够涵盖的。所以“多”不是衡量制度繁琐的标准，远卓结合实践看来，制度多而分类不清，多而指向不明才是繁琐的根本特征。

　　当我们把制度作出基本层面的分类后，便可以在名称上进行设置，如将企业层面的制度成为“制度”、“规定”、“办法”，业务系统层面的叫“细则”、“流程”，部门或岗位层面的叫“指引”、“规范”……之后，直接产生的效果便是，a部门或人员产生制度需求，马上就能对应到相应的制度层面，那么编写的参与对象、编写的审核层面、编写的内容篇幅等相继便可确认。因为界限清晰，故而最能达到制度精简的效果。

　　总结：科学的制度理念与制度划分，从另一层面即反映了企业本身内部控制思路的清晰，不管在内控搭建或内控审计过程中，其都将收到更为良好的效果。

　　(四)内控要求可指导企业更为有效地撰写制度

　　制度撰写的基本原则，我们需要回归到制度产生的原点来探讨。在合法合规的前提下，制度是基于管理的需求而产生的，而管理是面对客户面对利润的，也可以说是面向结果的，高效的结果才是制度要解决的核心问题。基于此，制度必须是标准而简单的，标准强调的是合法合规与形式严肃，简单强调的是可操作与可执行。

　　其一，完成申请。制度的撰写是需要有申请程序的，申请的目的在于充分进行内部沟通。在制度撰写之初，企业需要明确四大问题：1、制度应对风险是什么？毋庸置疑控制风险是制度出台的目的；2、适用范围怎么规定？谁来对制度进行解释？3、制度拟订的法律、上级监管单位的制度依据有哪些？4、有没有与其他制度的对接口？

　　其二，策划制度撰写的方案。一部制度的出台，可能是需要多个部门进行参与的，所以需要明确：1、哪些人员要参与到制度的撰写过程？2、需要哪些部门提供原始素材？3、需要的原始素材包括哪些内容？

　　其三，着手收集基础材料。只有获得充足的一手材料，与相关业务人员进行深入的了解和访谈，才能确保制度的出台满足公司的管理要求，并确保制度的质量。

　　其四，按照标准化的模板起草制度。对于制度是否需要统一模板，对于大多数企业而言，不言而喻。表现形式可以不做强行的归一，但使用统一模板可以保持制度的编制的严肃性，同时在内部形成制度编制的基本思路，较好的模板框架实际上可以提升制度编制的效率。

　　一般而言可以采用5w2h的框架，对制度的基本结构进行明确。

　　l目的或依据（why，为什么要怎么做）

　　l使用范围

　　l管理职责（who，什么人什么部门负责）

　　l步骤及程序（what，什么事情？when，何时完成？where，在什么地点或环境切入？howtodo，如何操作，程序是怎样的？howmuch，花费是多少？）

　　l检查与考核

　　l附则——注意事项和记录表单

　　其五，通过公司内部评审

　　进而正式发布。

　　总结：在制度撰写过程中，内控里面以风险导向、相互牵制、互相协调、流程事项清晰的控制原则对文稿的起草具有重要指导意义。